華為贏了！

 

就在今天，法院宣判韓國三星侵權(quán)成立，需賠中國華為8000萬元，這是華為公司在全國系列維權(quán)案中第一個宣判的案件。

 

在任正非眼里，這個世界未來是質(zhì)量的世界，他堅信瞄準高質(zhì)量前進，敢于投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心?！叭A為一定要有稱霸全世界的雄心，要去做世界領(lǐng)袖。”

 

華為30年如一日深耕研發(fā)，投入上千億研發(fā)費用，對我們有哪些啟示？

華為創(chuàng)造了一個又一個奇跡：通信設(shè)備領(lǐng)域的全球第一，三分之二收入來自海外，迄今仍是中國本土企業(yè)向全球化企業(yè)躍遷的典范，而它的基礎(chǔ)卻幾乎是一窮二白。盡管“互聯(lián)網(wǎng)思維”的大潮之下，也有一些人看衰一貫內(nèi)斂低調(diào)的華為，但華為從不回應(yīng)，只用成績單說話：據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)公布的數(shù)據(jù)顯示，2016年，華為技術(shù)有限公司申請了3898項專利，連續(xù)第二年居全球企業(yè)之首。

 

華為公司走廊里掛著一幅畫：一片石頭沙礫中拱出了一株生機勃勃的綠草。星星之火可以燎原，一顆綠草也可以渲染成一片春天。顯然，華為正走在通向春天的路上。

 

任正非曾講過，華為是不談成功的，我們只有成長。華為何以成長為今天的樣子？研究華為的大咖們，他們心中的華為又是如何煉成的？

 

01  任正非用人的辦法可能比三星強   周其仁，著名經(jīng)濟學家

 

任正非當時一直說不懂管理，也不懂技術(shù)，越是敢說這個話的人，越是自信的人，他知道可以跟你對話，可以跟世界上很多人才對話。所以每個老總在企業(yè)發(fā)展的不同階段，要配置這個資源，要超前一點，比你的戰(zhàn)略早一點，跟實現(xiàn)你這個戰(zhàn)略有關(guān)的人才接觸。這就需要你明白，人才都是可以交的，都是可以通的，你要有信心。你在某一領(lǐng)域做得越好，你就越有資本跟其他領(lǐng)域的優(yōu)秀人才對話、接觸，一定要放開這個胸懷，不要給自己設(shè)置障礙。人經(jīng)常是對和自己不一樣的人感興趣，你只要不一樣，就可以跟很多人來往。

 

人才儲備要適當超前，當然用韓國三星的那個辦法，以市場三到五倍的價格挖過來，是不是很合適？任正非用人的辦法可能比那個強，他實際上是用國際標準的價格請顧問公司來，顧問公司做完后他進行挑選，看中的他就不讓你走。那幾家公司賺了很多錢很高興，任正非更高興，你給我發(fā)現(xiàn)問題，診斷完了，處方開出來，你別走，你參加進來，直到把問題解決了才放你走，他這樣用人才。

 

02  餓狼逼飽狼，優(yōu)秀人才能夠脫穎而出   彭劍鋒  《華為基本法》起草小組組長

 

一次創(chuàng)業(yè)時期，華為面臨了很多過不去的坎。沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺。老任曾說，研發(fā)失敗我就跳樓。

 

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經(jīng)理，就必須達到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，這都是環(huán)環(huán)相扣的。

 

有人問，為什么在華為人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三到四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

 

03  華為研發(fā)的重要背景是危機概念   鄭渝生  長江商學院教授

 

學習參觀華為后，我們說華為的研發(fā)很重要，其實研發(fā)一個很重要的背景是企業(yè)的長期觀念，就是所謂的危機概念。我在好的時候，就已想到前面可能有危機，所以會繼續(xù)把錢投進去，而不是很快把錢拿到家里去，或者為自己謀福利。他首先想到的是企業(yè)，對企業(yè)負責，所以在做研發(fā)時，想到的是他為這個企業(yè)過冬備糧草，所以是價值觀在引導他注重研發(fā)。

 

價值觀一直貫穿在任正非和華為的所有東西里，我們來學習往往把華為的很多東西變成一個個可以學的方法，這些其實是學不到的，因為是它的價值觀貫穿在整個事情里。

 

所謂的價值觀就是把企業(yè)做好后，他可以為員工創(chuàng)造價值、為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值，把這三個價值創(chuàng)造好了，最后為股東創(chuàng)造價值是結(jié)果。你首先為客戶創(chuàng)造價值，你要為客戶創(chuàng)造價值，要把員工的才能發(fā)揮出來，所以你要為員工創(chuàng)造價值，這是一個正循環(huán)。

 

04  華為奇跡背后有四大驅(qū)動力   韓向東  華為二期學員

 

通信設(shè)備行業(yè)是一個強手如林的高科技行業(yè)，技術(shù)密集，人才密集，資本密集。華為作為起步最晚的公司能夠突破重圍，笑傲江湖，靠的是什么呢？最主要的是華為非常好地把握了通信設(shè)備行業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點，摸索、形成了一整套符合行業(yè)發(fā)展要求的商業(yè)模式，在這一模式中真正實現(xiàn)了客戶驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、人才驅(qū)動、文化驅(qū)動四位一體的管理體系，這是華為能夠取得現(xiàn)在成就的關(guān)鍵因素。

 

技術(shù)驅(qū)動是華為面臨通信和IT技術(shù)發(fā)展日新月異的技術(shù)環(huán)境下必須建立的支撐華為發(fā)展的關(guān)鍵因素。高科技行業(yè)的成功企業(yè)沒有不重視技術(shù)和研發(fā)的，持續(xù)地在技術(shù)方面投入，并且能夠準確把握技術(shù)發(fā)展方向，是高科技企業(yè)成功的必要條件。

 

或許跟任正非早期的深厚技術(shù)背景有關(guān)，在當年絕大多數(shù)企業(yè)還沉浸在靠貿(mào)易賺快錢的階段，華為就把利潤的相當比例投入到產(chǎn)品開發(fā)中，并一直堅持下來，持續(xù)大力度進行研發(fā)投入，而且把握住對關(guān)鍵幾次技術(shù)升級的方向，形成了現(xiàn)在產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先的行業(yè)地位，同時還形成了成熟研發(fā)管理體系和強大的研發(fā)人員隊伍。

 

人才的獲得和管理是高科技企業(yè)的重要問題。同時高科技企業(yè)精英群集、知識分子扎堆，如何能通過流程和規(guī)范提升團隊合作效率，同時又能有效發(fā)揮每個個體的積極性、能動性，是每個高科技公司管理者的重要任務(wù)。

 

05  力排眾議，給錢鼓勵團隊悄悄干   陳德勝  華為高管

 

1993年，華為的CC08機研制成功。CC08機真正誕生了以后，才表示華為擁有了自己核心一點的知識產(chǎn)權(quán)。當年華為還成立了一個蘭博公司，成立的時候，內(nèi)部的爭議非常大，因為公司在1993年，規(guī)模還比較小，當時要拿出將近3000萬人民幣到美國投資建這個公司，而這個公司沒有具體的業(yè)務(wù)，后來變成華為研發(fā)副總監(jiān)以上的干部分批次的在那里待上半年，讓他們接受最新的創(chuàng)新的東西。因為任總曾經(jīng)說過，也許在美國硅谷的一個很不起眼的咖啡館里，兩個很不起眼的工程師閑聊天，他們談的東西可能就是未來五到十年通信業(yè)發(fā)展的賣點，所以華為要去捕捉這些點。

 

當時華為主流技術(shù)派認為搞數(shù)字程控交換機太超前，必須搞半程控交換機，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機上。但這時候，生產(chǎn)線上有一名工程師對華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團隊，你來牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機。這正是老任非常厲害的地方，一個生產(chǎn)線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團隊悄悄地干。如果當時華為沒有搞這個數(shù)字程控交換機，華為有可能就死掉了。

06  持續(xù)大規(guī)模投入，縮短與對手差距   陳培根  華為公司總裁辦高級顧問

 

開拓國際市場的最大問題是華為向別人轉(zhuǎn)讓什么？哪些東西是自己的？你若打入別國市場只能是補充它們沒有的東西，即便別的國家想要接受你的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，但若含有他國專利的話，是不能徹底轉(zhuǎn)讓的。

 

高科技產(chǎn)品的附加值就在知識產(chǎn)權(quán)，華為從一開始就很重視。高科技產(chǎn)品必須是世界性的，如果產(chǎn)品沒有知識產(chǎn)權(quán)，不能拷貝到全世界，生存就有問題。華為公司一定要重視知識產(chǎn)權(quán)。華為的競爭對手就是世界著名企業(yè)，只要一家公司突破，軟件產(chǎn)品大量拷貝就足夠供應(yīng)全世界，華為要采取措施，技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，產(chǎn)品比別人先進，服務(wù)比別人好，價格比別人低。華為持續(xù)大規(guī)模投入，就是要縮短與競爭對手的差距，提高華為產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。

 

產(chǎn)品基礎(chǔ)是研發(fā)，沒有研發(fā)不要談產(chǎn)品，華為公司持續(xù)大量的投入，按照每年銷售的10%投入到研發(fā)中。華為15萬人中，40%是從事研發(fā)的。既然研發(fā)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，對研發(fā)的管理就更加重要。因為研發(fā)是燒錢的，燒得很厲害，研發(fā)出來的不對路，公司就會死掉。所以，產(chǎn)品研發(fā)的管理制約著華為公司的生存。